Die Einheit in der Vielheit

von Marcel Klett

23. Februar 2017. Die Diskussion über die Leitungsform der institutionalisierten Theater hat in den vergangenen Monaten an Intensität zugenommen – und immer wieder entzündet sich die Diskussion an Vorfällen, die zu beweisen scheinen, dass das traditionelle Leitungsmodell fehleranfällig ist. Wenn man nun feststellt, dass die Zahl der Einschläge zunimmt, und wenn gleichzeitig (endlich!) die Arbeitsbedingungen der künstlerisch Beschäftigten an den Theatern in Frage gestellt werden, muss darüber gesprochen werden, ob und wie die Art, Theater zu leiten, reformiert werden sollte.

Es überlagern und verstärken sich hier zwei Problemfelder: einmal die nachweislich hohe Zahl der Schwierigkeiten in und mit Theaterleitungen und außerdem die ebenso nachweisliche Unzufriedenheit der wichtigsten Akteur*innen innerhalb der Theater – der Mitglieder der Ensembles. Die Ungleichbehandlung von Solist*innen und allen anderen Beschäftigten der Theater und die (vergleichsweise) unbeschränkte Macht der Intendant*innen werden mittlerweile nicht mehr als Selbstverständlichkeiten akzeptiert. Die Arbeit des Ensemble-Netzwerks ist deshalb für die Zukunft der Theater nicht zu überschätzen, denn lange unter der Decke gehaltene Konflikte werden nun plötzlich öffentlich. Das wird die Aufgabe der Theaterleitungen noch komplexer machen als bisher.

Eine Möglichkeit, mit dieser Komplexität umzugehen, ist, den Druck auf die Intendant*innen zu reduzieren – also innerhalb der bestehenden Leitungsstrukturen die Verantwortung breiter in den Häusern zu verteilen. Und das wird von den meisten Intendant*innen auch versucht, indem sie Teams bilden und Entscheidungen mit diesen rückkoppeln. Die Theater könnten aber bereits jetzt viel unabhängiger von der Persönlichkeit der Intendant*innen sein, denn über Geschäftsordnungen, Compliance-Regeln und über Betriebsvereinbarungen lassen sich bestimmte Vorgaben durchsetzen, an die die Leitung weitgehend gebunden wäre. Hier sind die Gesellschafter*innen bzw. die Dienstvorgesetzten und auch die Betriebsräte gefragt, unabhängig von der jeweiligen Theaterleitung zu definieren, wie an einem Theater miteinander gearbeitet werden soll.

Start auf einem wirtschaftlichen und emotionalen Trümmerfeld

Die andere augenblicklich breiter diskutierte Möglichkeit besteht darin, auf die Intendant*innen gleich ganz zu verzichten und kollektive Leitungen einzusetzen. Aber hier reicht der Vorsatz, dadurch strukturelle Probleme zu heilen, nicht aus. Die Implementierung einer kollektiven Leitungsstruktur ist ein komplizierter Prozess, der alle Arbeitsabläufe eines Theaters berührt. Deshalb möchte ich hier beschreiben, wie wir versucht haben, einen solchen Prozess vor einigen Jahren am Bremer Theater zu meistern.

Bremer StilUmkehr: das (bis heute verwendete) Logo des
Bremer Theaters (Burkhard Mauer) wörtlich
genommen – das Symbol des „Bremer Stils“
stammt aus der Intendanzzeit Kurt Hübners
(1962-1973)
Als zu Beginn der Spielzeit 2009/2010 klar war, dass das Theater Bremen aus den zwei vorherigen Spielzeiten ein hohes Millionen-Defizit erwirtschaftet hatte, wurde der Vertrag mit dem Intendanten zum Ende der laufenden Saison aufgehoben. Es war nun unzweifelhaft, dass die Stadt die Intendantenstelle neu besetzen würde. Genauso unzweifelhaft war aber, dass das nicht von heute auf morgen zu machen war. Es musste also eine Interimslösung gefunden werden, und natürlich war dabei die erste Motivation aller, den Spielbetrieb aufrecht zu erhalten und die begonnene Spielzeit fortzusetzen. Die Aufgaben für die Interimsleitung stellten sich aber als umfangreicher als das heraus, denn wir fanden ein wirtschaftliches und emotionales Trümmerfeld vor. Also musste das Haus analysiert werden, es musste die Ursache und eine Lösung für die Schulden gefunden werden, und es musste ein neuer Fördervertrag mit der Stadt verhandelt werden. Und ganz nebenbei mussten wir auch verlorenes Vertrauen beim Publikum zurückgewinnen.

In den ersten Gesprächen mit der Stadt wurde schnell klar, dass dieses Interim für mindestens zwei Spielzeiten Bestand haben musste, um ein geordnetes Findungsverfahren für den/die zukünftige Intendant*in zu ermöglichen. Das Theater gewann also Zeit. Und diese Zeit wurde zuerst dazu genutzt, einen ergebnisoffenen Prozess innerhalb des Theaters zu starten, der nach einer Bestandsaufnahme ermitteln sollte, wie die Theaterleitung zusammengesetzt sein würde. Neben den Leiter*innen der Sparten, den Abteilungsleiter*innen und dem Betriebsrat wurden auch die Sprecher*innen der Ensembles eingeladen, sich zu beteiligen. Zusätzlich initiierte der Betriebsrat Abteilungsversammlungen, in denen alle Mitarbeiter*innen über die Situation detailliert informiert wurden und die Möglichkeit bekamen, die bisherige Struktur des Theaters zu reflektieren.

"Dienstleister für die Kunst"

Wie es zu erwarten war, war diese Bestandsaufnahme ernüchternd. Die Kolleg*innen bemängelten, dass sie in Entscheidungsprozesse nicht eingebunden waren, dass nicht einmal versucht wurde, Entscheidungen zu erläutern. Dass ihre Vorschläge für die Verbesserung von Abläufen ungehört verhallten. Dass ihre Warnungen nicht ernstgenommen wurden. Dass sie sich verheizt fühlen. Dass sie die Freude an ihrer Arbeit verloren hatten. Dass sie sich nicht respektiert fühlten. Dass MOKS (die Kinder- und Jugendtheatersparte des Theaters) und Tanztheater schlechtere Bedingungen als Oper und Schauspiel hatten. Dass die Sparten weitgehend aneinander vorbei gearbeitet hatten. Dass der Intendant künstlerische Entscheidungen an den Spartenleitungen vorbei getroffen hatte. Dass sie das Image des Theaters ablehnten. Dass das Theater den Bezug zur Stadt verloren hatte. Dass es in den vergangenen Jahren zu Reduzierungen in den künstlerischen Budgets gekommen war. Dass insgesamt nicht die künstlerische Arbeit im Fokus der Kommunikation stand, sondern nur Anlässe für die angenehme Abendgestaltung Besserverdienender geschaffen werden sollten.

Nach etwa zwei Monaten der Diskussion wurde dann ein Direktorium für die künstlerische Leitung des Theaters eingesetzt, das die Aufgaben des Intendanten für die Spielzeiten 2010/11 und 2011/12 übernehmen würde. Es bestand aus Rebecca Hohmann (MOKS), Patricia Stöckemann (Tanztheater), Hans-Georg Wegner und Martin Wiebcke (Musiktheater) und mir (Schauspiel). Wir alle hatten in den vergangenen Jahren bereits als Dramaturg*innen bzw. als künstlerischer Betriebsdirektor in Bremen gearbeitet. Diese Zusammensetzung erklärte sich aus dem klar formulierten Ziel, die künstlerische Arbeit in Bremen und für Bremen wieder zum Zentrum des Theaters zu machen und geht unter anderem auch darauf zurück, dass sich der Betriebsrat sehr für diese Lösung stark gemacht hat. Ich zitiere eine Aussage des Betriebsratsvorsitzenden aus dem Gedächtnis: "Wir haben uns das Haus sehr genau angeschaut und festgestellt, dass wir ein Theater sind. Unsere Aufgabe besteht in der Produktion von Kunst, deshalb sind alle anderen Abteilungen Dienstleister für die Kunst."

BremerLeitung 560 TheaterDas Bremer Direktorium (2010): Marcel Klett (Schauspiel), Hans-Georg Wegner (Oper), Rebecca Hohmann (Moks), Patricia Stöckemann (Tanz) und Martin Wiebcke (Künstlerischer Betriebsdirektor)
© Jörg Landsberg

Ein weiterer Grund für dieses Direktorium bestand natürlich darin, dass keine Struktur geschaffen werden sollte, die eine Rückführung in ein von einer/m Intendant*in geleitetes Haus erschwerte. Das ist auch der Grund, warum schließlich keine stärkere Beteiligung der Ensembles an der Theaterleitung eingeführt wurde. Dieses Direktorium betonte aber immerhin die Gleichberechtigung der vier Sparten bzw. stellte sie erstmals ernsthaft her. In der täglichen Arbeit umfasste die oberste Leitungsebene des Theaters zusätzlich noch die neue kaufmännische Geschäftsführerin und den technischen Direktor. Der Karren saß fest im Dreck, und es brauchte alle verfügbare Hände, um ihn wieder herauszuziehen.

Die Bühne als Zentrum

In dem gemeinsamen Prozess der Mitarbeiter*innen, des Betriebsrats und der Politik waren verbindliche Kriterien für die Führung des Hauses entwickelt worden. Wir fünf wussten, was von uns erwartet wird, und wir waren bereit, die Verantwortung dafür zu übernehmen. Es war nun ein Leitungsmodell für zwei Spielzeiten definiert, aber der Prozess, alles auf den Prüfstand zu stellen, dauerte an.

Die Grundlagen der Arbeit in diesem Direktorium waren Fairness allen Beschäftigten gegenüber, Vertrauen ineinander und in die Fähigkeiten der Mitarbeiter*innen, Kommunikation, Kommunikation, Kommunikation und Kommunikation, künstlerische Autonomie der Sparten, gegenseitige Kontrolle und die Bereitschaft, Kritik zu geben und Kritik zu empfangen. Wir wollten für die Belange aller Mitarbeiter*innen offen und ansprechbar sein, wir wollten uns nicht hinter einem Vorzimmer verschanzen (wir hatten auch keines) – Probleme im Betrieb sollten schnell in unser Gremium gelangen. Alle Mitarbeiter*innen sollten die Möglichkeit bekommen, ihre und unsere Arbeit zu reflektieren und uns Feedback zu geben. Und das Wichtigste: Wir verstanden die Bühne als Zentrum des Theaters. Die Arbeitsbedingungen für die Künstler innerhalb der Sparten und an den Produktionen sollten freier sein als vorher, und unsere Aufgabe bestand nun darin, den Teams Räume für die Umsetzung ihrer Konzepte zu eröffnen. Auch wenn wir als Leiter*innen der Sparten für das Programm unseres Bereichs verantwortlich waren, wurde jede Spielplanposition gemeinsam reflektiert, so dass wir voneinander lernten und schließlich die "Einheit in der Vielheit" erreichten, die für ein Mehrspartenhaus wünschenswert ist.

Schwarze Zahlen, bessere Arbeitsatmosphäre

Wir fünf trafen uns täglich, um über aktuelle Entwicklungen in den Sparten und im gesamten Betrieb zu sprechen. Wir konsultierten regelmäßig die Abteilungsleiter*innen, um uns beraten zu lassen. Wir bauten die wöchentliche Leitungssitzung zu einem echten Entscheidungsgremium um. Wir führten regelmäßige gemeinsame Treffen aller technischen Vorstände ein, um für weitgehende Transparenz über Abläufe zu sorgen. Aus der üblichen Konfrontation Theaterleitung/Betriebsrat wurde eine enge Zusammenarbeit. Alle Projekte, die wir planten, wurden im Vorfeld auf technische, finanzielle und personelle Realisierbarkeit überprüft. Wir mussten und wir wollten vermeiden, dass wir von Ressourcenengpässen überrascht wurden – denn die Teams, die als Gäste ans Haus kamen, sollten sich darauf verlassen können, dass Vereinbarungen auch eingehalten werden. Leider wurde diese Selbstverständlichkeit in der Vergangenheit nicht beachtet, so dass immer wieder spät im Prozess der Vorbereitung einer Produktion Teams damit konfrontiert worden waren, dass ihre Konzepte ganz oder teilweise nicht umgesetzt werden konnten.

Daneben beteiligten wir uns intensiv an einer Analyse des Betriebs, an deren Ende ein neuer Fördervertrag für das Theater (mit erhöhtem Zuschuss) und eine Konsolidierungsvereinbarung standen, die die Schulden der GmbH über einen langen Zeitraum tilgen sollte. Auf dem Weg dahin wurden ein Unternehmenshandbuch erstellt und Workflows überprüft, optimiert oder erstmals verbindlich festgelegt. Das betraf eher unkünstlerische Fragen, wie die Gestaltung und Ausfertigung der Verträge, hatte aber auch positive Auswirkungen auf unsere Produktionen. Um flexibel auf die Anforderungen der Teams reagieren zu können, wurde die Zahl der Produktionsgespräche erhöht, wobei alle Abteilungen eingebunden waren. Wir setzten so regelmäßig Haltepunkte, an denen alle an einer Produktion Beteiligten alle relevanten Informationen erhielten und gemeinsam die Arbeit der kommenden Wochen planen konnten.

Im Ergebnis ließ sich feststellen, dass die Überstunden und Krankenstände in allen Abteilungen zurückgegangen sind, dass sich die Arbeitsatmosphäre verbessert hat und dass das Theater durch die Aufstellung realistischer Wirtschaftspläne und Budgets endlich schwarze Zahlen schreiben konnte. Am Ende der zwei Jahre Interim konnten wir ein Haus an den neuen Intendanten übergeben, das in einem besseren Zustand war, als als wir es übernommen hatten.

Der "Anruf beim Intendanten" funktioniert nicht mehr

Der gesamte beschriebene Prozess der Implementierung der kollektiven Leitung erstreckte sich über mehr als acht Monate. Die anschließende Analyse des Betriebs und die daraus resultierenden Veränderungen über fast zwei Spielzeiten. Die Veränderung einer bestehenden Organisation bei laufendem Betrieb braucht eben Zeit. Aber um den Prozess erfolgreich abschließen zu können, ist es ebenso notwendig, dass die politischen Entscheidungsträger*innen ihn unterstützen. Und die wichtigste Voraussetzung ist natürlich, dass die Belegschaft eines Theaters diese Veränderungen mehrheitlich befürwortet.

Bremen2010 560 MarcelKlettDie Fassade des Bremer Theaters zum Auftakt der kollektiven Interims-Zeit (2010) © Marcel Klett

Auf dem Weg zur kollektiven Leitung hatte das Theater mit Schwierigkeiten und Befürchtungen zu kämpfen. So musste beispielsweise durch viele Gespräche erst ein Konsens darüber geschaffen werden, dass die Leiterinnen des Kinder- und Jugendtheaters sowie des Tanztheaters plötzlich den Leitern des Musiktheaters oder das Schauspiels gleichgestellt waren. Eher unterhaltsam war, dass die Abkürzung von Entscheidungsprozessen nicht mehr funktionierte. Regisseur*innen, andere Gäste und manchmal sogar Mitglieder der Ensembles, die in der Linienorganisation Theater sozialisiert waren, bemerkten plötzlich, dass sie keine Chance mehr hatten, eine Entscheidung durch einen Anruf beim Intendanten zu erzwingen.

Eine Hürde, die wir anfangs unterschätzt hatten, war die zeitweise distanzierte Sicht von Teilen der Öffentlichkeit auf das Modell. Die Zuschauerzahlen blieben zwar über gesamte Zeit konstant, aber einzelne Vertreter*innen der Presse und auch bestimmter Anspruchsgruppen entschieden, uns nicht ernst nehmen zu müssen – sie wollten auf den oder die neue/n Intendant*in warten. Diese Fixierung auf den einen Menschen, der gleich einem/r Heilsbringer*in ein Theater aus einer Krise in eine bessere Zukunft führen kann, war überraschend.

Gedächtnis-Erschließung

Wir haben in unserer "Fünfer-Bande" oft darüber diskutiert, ob unser Modell über mehr als zwei Jahre arbeitsfähig hätte bleiben können oder ob nur der Krisenbewältigungsmodus die notwendigen Bindekräfte im Haus mobilisieren konnte, die unsere Arbeit stabilisierten. Wir waren uns fast sicher, dass unser Modell hätte Bestand haben können – und dass es an einem anderen Theater auch einmal langfristig klappen wird. Ein wichtiges Argument dafür geht in der Debatte über die Leitungsstrukturen der Theater zur Zeit leider noch unter: Durch eine kollektive Leitung eines (Mehrsparten-)Theaters kann das Theater einer Stadt eine eigene Identität erhalten, da es nicht alle paar Jahre von Grund auf neu erfunden wird. Der Wechsel in der Leitung einer Sparte könnte vollzogen werden, ohne einen Abbruch der Kontinuität für das gesamte Haus auszulösen. Und was das allerwichtigste ist, diese Kontinuität erschließt das institutionelle Gedächtnis eines Theaters als Ressource für die gemeinsame Arbeit.

Gab es in den zwei Spielzeiten Konflikte? Ja, natürlich. Aber eben auch eine Struktur, in der sie erkannt, adressiert und meistens entschärft werden konnten. Hat alles geklappt? Sicher nicht, denn auch eine kollektive Theaterleitung ist vor Fehlern nicht gefeit. Sie kann jedoch verhindern helfen, dass Fehler für ein Theater existenzbedrohend werden. Ob wir mit unserer Arbeit künstlerisch erfolgreich waren, müssen andere entscheiden.

MarcelKlett 100Marcel Klett ist kaufmännischer Geschäftsführer und Mitglied der künstlerischen Leitung des Theaterhauses Jena. 2007 bis 2012 war er am Theater Bremen beschäftigt. 2004 bis 2007 war er leitender Dramaturg und Mitglied der künstlerischen Leitung am Theaterhaus Jena und 2001 bis 2004 Dramaturg und Disponent am TIF/Staatsschauspiel Dresden (ab 2002 auch kommissarischer bzw. stellvertretender künstlerischer Leiter).

 

Mehr zur "Mitbestimmungs-Debatte" auf nachtkritik.de: "Es hat auch gute Könige gegeben, und dennoch sind wir heute ganz einverstanden damit, in einer Demokratie zu leben. Das schmälert ihre, der guten Könige Verdienste nicht. Nur denken wir den feinen, politischen Kopf heute eher vielköpfig", schreiben Stephanie Gräve und Jonas Zipf in einem Debattenbeitrag zu Leitungsstrukturen an Theatern vom Januar 2017 – in dem sie sich stark auf die System-Studie "Theater, Krise und Reform" von Thomas Schmidt beziehen, die wir hier besprechen. Wichtige Akteure der Mitbestimmungs-Debatte sind das Ensemble-Netzwerk und Art but fair.

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