Ressourcen der Macht oder Last Dirty Secrets

von Thomas Heskia

14. November 2019. Dem vor wenigen Jahren verstorbenen Doyen der Organisationsforschung Warren Bennis wird die Aussage zugeschrieben, Fragen der Macht seien "the organization's last dirty secret". Sie sind omnipräsent und beeinflussen das Handeln bis ins kleinste Detail. Offen über Macht zu sprechen, scheint jedoch nicht nur im Theaterkontext mit einem Tabu belegt zu sein. Aus gutem Grund, denn dies wäre ja schon der erste Schritt, sie in Frage zu stellen. Auch in der Forschung hatte das anrüchige Thema lange Zeit kaum Präsenz: Beiträge zu Management und Führung gibt es zuhauf, Macht als unumgängliche Voraussetzung kommt darin nur am Rande vor. Die jüngste Aktualität ist einerseits der Einsicht zu verdanken, dass die Entwicklung von Organisationen ohne ein Verständnis offener wie auch verdeckter Machtstrukturen unmöglich ist. Zum anderen haben mutige Frauen das Schweigen gebrochen und in der #MeToo-Bewegung Fälle von sexuellem Missbrauch öffentlich gemacht. Ohne diesen Aspekt des Machtmissbrauchs in patriarchalen Systemen kleinreden zu wollen: Es geht um weit mehr als das. So wie es auch Thomas Schmidt in seiner Studie zum Machtmissbrauch an Theatern beschreibt.

Dunkle Seiten der Macht

Ein kurzer Schwenk in die Theorie ist durchaus erhellend. Macht in Organisationen ist nicht prinzipiell negativ, trägt sie doch stabilisierend zur Reduktion von Komplexität bei. Die Monopolisierung von Macht bei einer einzigen Person ist jedoch systemische Überforderung und leistet ihrer dunklen Seite Vorschub: Machtmissbrauch, Gewalt, illegitime Einflussnahme und in weiterer Folge Vertuschung und Versteinerung. Macht wird aus den Ressourcen geschöpft, die dem Machthabenden zur Verfügung gestellt werden oder die er sich aneignet. Darüber hinaus ist Macht eine soziale Beziehung: Sie haftet dem Machthabenden nicht an, sondern drückt sich im Verhältnis zu den Machtunterlegenen aus. Sie besteht, solange es sich vermeintlich Untergebene gefallen lassen, die Machtressourcen intakt bleiben und diese Ressourcen mangels Alternativen nachgefragt werden. Das relationale Modell der Dependenzmacht geht von einer gegenseitigen Abhängigkeit aus. Oder einfach gesagt: Nichts fürchtet der Mächtige mehr, als dass ihm seine Untertanen entgleiten.

Foucault im Theater

Das Theater steht mit seinen aktuellen Machtfragen nicht allein auf weiter Flur. Moderne Organisationen folgen dem Ideal aufgeklärter Rationalität und Effizienz, die jedoch, nach Michel Foucault, um den Preis rigider Disziplinierung teuer erkauft werden. Er erklärt dies am Beispiel des modernen Gefängnisses, das eine willkürliche Blutgerichtsbarkeit durch ein rationales Strafsystem ersetzt. Die Ziele einer aufgeklärten Justiz lassen sich jedoch nur mit lückenloser Disziplin und totaler Überwachung durchsetzen. In unterschiedlich starker Ausprägung tritt dies bei einer Reihe von Institutionen auf, die im 19. Jahrhundert mittels neuer Disziplinartechniken und straffer Hierarchien eine zuvor nicht gekannte Größe und Effizienz erreichen: Krankenhäuser, Schulen, Fabriken, Militär – oder eben auch das Theater.

Dortmund Historische Postkarte StadttheaterDas deutsche Theater zu Beginn des 20. Jahrhunderts: hierarchisch, rationalisiert, und diszipliniert. In imposanten Theaterbauten verbindet sich die Kunst mit Repräsentation und dem technisch Machbaren (Historische Postkarte des Theater Dortmund)

Ein Theater ist ebenso wenig wie eine Schule oder eine Fabrik ein Gefängnis, das als "totale Institution" die Lebensführung der Insassen zur Gänze bestimmt. Sehr wohl lässt sich das Theater aber einem Konzept des amerikanischen Soziologen Lewis Coser folgend als "greedy institution", also "gierige" oder vereinnahmende Institution bezeichnen. Als solche fordert sie das volle Engagement ihrer Mitglieder ein, um ihre institutionellen Ziele zu erreichen. Zwar wird niemand zur Arbeit am Theater gezwungen, die Begeisterung derer, die vom "Theatervirus" befallen sind, kann aber schnell in existenzielle Abhängigkeit umschlagen.

Vorne die Verkündung der Menschenrechte

Das Theater trat Ende des 18. Jahrhunderts an, um die Gesellschaft zu verbessern, und bediente sich dazu eines in seiner Leistungsfähigkeit wesentlich gesteigerten technisch-organisatorischen Apparats. Schiller selbst formulierte die "gute stehende Bühne" als Voraussetzung für die "Schaubühne als moralische Anstalt". Die Anforderungen der neuen künstlerischen Form spiegeln bereits das heutige Dilemma wider: Um die aufklärerischen Ideen auf die Bühne zu bringen, entsteht hinter den Kulissen ein rigider Apparat.

Auf der Bühne gehören Machtfragen zu den beliebtesten Sujets. Die gespielten Erkenntnisse für die eigene Entwicklung nutzbar zu machen, fällt jedoch schwer. Es kommt zum scheinbaren Paradox, dass das Theater sich nach außen zur gesellschaftlichen Avantgarde bekennt, während es nach innen in überkommenen Herrschaftsstrukturen verharrt. Auf den Nenner bringt es ein unter Bühnentechnikern verbreiteter Witz: "Vorne verkünden wir die Menschenrechte, hinten wirst du angeschnauzt!"

Pyramide mit Intendanten-Spitze

Andere aus dem Geist der Moderne geborene Institutionen sind durch schmerzhafte Veränderungen gegangen, das deutschsprachige Theater präsentiert sich mit Verweis auf kulturelle Bedeutung und Kunstfreiheit vergleichsweise unverändert. Seine Hierarchie erweist sich als steile Pyramide, an deren Spitze zumeist ein Intendant das Sagen hat. Weitreichende Entscheidungsbefugnisse in Bezug auf Produktionsstrukturen und Vertragsverhältnisse machen ihn zum zentralen Machthabenden. In Verbindung mit dem vorauseilenden Gehorsam von Mitarbeiter*innen ist das bereits die Einladung zur Grenzüberschreitung.

Das deutsche Ensembletheater vereinigt den gesamten Produktionsprozess unter einem Dach. Langfristig über eigene Produktionsmittel und den entsprechenden Mitarbeiterstab zu verfügen, wird als Garant für künstlerische Freiheit gesehen, ist aber gleichzeitig eine der wesentlichen und am härtesten verteidigten Machtressourcen des Theaters: Der Intendant kann freihändig über Produktionsbudgets, Kapazitäten und Personal verfügen, sie Sparten und Produktionen zuteilen oder als "regieführender Intendant" gerne für eigene Inszenierungen nutzen. Gleichzeitig stellt der Theaterapparat mit all seinen Möglichkeiten die exklusive Ressource dar, die von freien Regisseur*innen und Bühnenbildner*innen begehrt ist.

Größe als Ressource

Jede Schmälerung der Personalbasis und der aus Künstlersicht kleinliche Versuch, Personalkosten realistisch einzelnen Produktionen zuzurechnen, wird als Verringerung der Machtbasis angesehen. Auch das zahlenmäßig starke technische Personal ist im Sinne der Arbeitsplatzsicherheit an der Bereitstellung hoher Kapazitäten interessiert. Selbst wenn der Arbeitsdruck mitunter bis zur Unzumutbarkeit steigt, stehen Technik und Werkstätten in der Regel hinter dem Intendanten, bevorzugt er doch einen hohen Personalstand stets gegenüber einem bedarfsgerechten Zukauf. Im relationalen Verständnis ist seine Macht durch eine Vielzahl persönlicher Abhängigkeiten größer und beständiger, als sie es durch die abstrakte Verfügungsmasse Geld je wäre.

EnsembleNetz 560 uMotto des ensemble-netzwerks (Foto von der "Parade der Darstellenden Künste" 2018 in Bochum) © Ensemble Netzwerk

Das alleinige Recht, künstlerischen Mitarbeiter*innen alljährlich "aus künstlerischen Gründen" die Nichtverlängerung – also de facto die Kündigung – aussprechen zu können, ist die stärkste Machtressource des Intendanten. Solange Künstler*innen nicht über Alternativen in Form anderer Engagements verfügen, sich mit lukrativen Gastverträgen freispielen oder aus dem System aussteigen, verharren sie in Abhängigkeit.

Das Nichtverlängerungsregime

Unschwer lassen sich hinter der unbeschränkten Macht über Engagement oder Nichtengagement – verteidigt mit dem Argument der Freiheit des künstlerischen Ausdrucks – Muster von Diskriminierung und Machtmissbrauch ausmachen. Neben der unmittelbaren Folge für betroffene Künstler*innen zeitigt das Nichtverlängerungsregime jedoch auch strukturellen Einfluss auf den gesamten Theaterbetrieb.

Je höher der Anteil der künstlerischen Mitarbeiter*innen an der Theaterbelegschaft ist, desto größer ist die Macht des Intendanten. Das erklärt auch, mit welcher Vehemenz darum gekämpft wird, Arbeitsfelder bis zum Äußersten als künstlerisch zu definieren. Der Normalvertrag Bühne definiert neben dem darstellenden und eigenschöpferisch tätigen Personal u.a. auch Disponenten, Öffentlichkeitsarbeiter, Referenten und Assistenten von Intendanten und des künstlerischen Betriebs sowie "Personen in ähnlicher Stellung" als künstlerisch. In der Regel wird ausgereizt, was dieser Tarifvertrag hergibt.

In den Intendanzbüros gibt es so gut wie keine Sekretariate mehr, sondern nur mehr künstlerische Referent*innen und Assistent*innen. Im Bereich von Presse- und Öffentlichkeitsarbeit – der Begriff des "Marketing" ist tariflich noch unbekannt – wird der künstlerisch-kreative Aspekt gegenüber organisatorischen und kaufmännischen Gesichtspunkten stets als überwiegend angegeben. In der Praxis ist jedoch gerade bei den Assistent*innen der Anteil administrativer Tätigkeiten hoch – künstlerisch-kreative Entscheidungen fallen nun mal auf übergeordneten Ebenen. Der ähnlich gelagerte Fall von Veranstaltungstechniker*innen beschäftigt gerade das deutsche Bundesarbeitsgericht: Ist die vertragliche Vereinbarung als "künstlerisch" ausreichend oder kommt es nicht vielleicht doch darauf an, wie tatsächlich gearbeitet wird?


Diagrammserie zu den Zahlen der von Thomas Schmidt veröffentlichten Studie "Macht und Struktur im Theater" (von Anne Peter / nachtkritik.de).

 

Das Nichtverlängerungsregime ist vorrangig für eine schwache Arbeitnehmervertretung – sprich: den geringen gewerkschaftlichen Organisationsgrad der künstlerischen Mitarbeiter*innen – verantwortlich. Resultat sind die beschämenden Arbeitsbedingungen, die in Thomas Schmidts aktueller Studie einmal mehr hervortreten. Dazu kommt eine soziale Isolation durch ungeregelte und atypische Arbeitszeiten, nicht selten verbunden mit geographischer Entwurzelung. Dass beim Antritt neuer Intendanten komplette Ensembles nichtverlängert werden, ist eine nach wie vor übliche Vorgangsweise. Der Verlust an Wissen und Struktur ist jedes Mal enorm, aus sozialer Sicht ist es eine Katastrophe, und ob es die Voraussetzung für einen künstlerischen Neuanfang ist, ist in höchstem Maße fraglich.

Entsolidarisierung des Betriebs

Im Nichtverlängerungsregime offenbart sich eines der größten strukturellen Dilemmas: Die Ausweitung prekärer künstlerischer Arbeitsverhältnisse spielt der Macht des Intendanten in die Hände. Den kaufmännischen Leitern wie auch den Aufsichtsgremien fällt es aber schwer, einen Teil des ohnehin sehr engen finanziellen Spielraums aufzugeben. Für Theatermitarbeiter*innen gibt es mithin nur zwei Extreme: jährlich nichtverlängerbar oder unbefristet mit Kündigungsschutz, maximal prekär oder mit höchster Absicherung. Es ist dies der Boden für Konflikte mit der Theaterleitung, die oft genug vor Gericht enden, aber auch eine latente Spannung und Entsolidarisierung innerhalb der Belegschaft.

Auf ihre herausgehobene Position angesprochen, verweisen Intendanten darauf, dass sie doch ohnehin in einem Team von künstlerischen Vorständen führen. Jeder Intendant schart eine Führungsriege aus Spartenleiter*innen, Dramaturg*innen und Disponent*innen samt den jeweiligen Assistent*innen um sich, die der Stammmannschaft als ausführendem System vorangestellt wird. Eine wirklich kollektive Führung kann sich dadurch nicht entwickeln: Die Mitglieder des Leitungssystems sind in ihrem beruflichen Fortkommen vom Intendanten abhängig. Er wählt sie im Alleingang aus und nimmt sie auf seinen beruflichen Stationen mit. Wenn es zum persönlichen Bruch kommt, kann er sich auch nach jahrelanger Zusammenarbeit ohne Weiteres von ihnen trennen.

Die Herrschaft prekärer Eliten

Durch die absolute Abhängigkeit vom Intendanten wird der innere Kreis zum zentralen Herrschaftsinstrument. Seinen Mitstreitern macht der Intendant attraktive Angebote: künstlerische Entfaltung, Aufstiegsmöglichkeiten und einen kleinen Teil der Macht. Die Leitungsriege zeigt dafür ein Höchstmaß an Loyalität und Opferbereitschaft. Sie setzt die Interessen des Intendanten auf allen Ebenen um und agiert als seine Augen und Ohren.

Lewis Coser hat dieses Herrschaftskonzept in einer Reihe von historischen Beispielen vorgeführt: So zeigt er, wie geographisch, religiös, sexuell oder sozial entwurzelte Akteure exklusiv an ein Herrschaftssystem gebunden und dadurch zu politischen Instrumenten werden: Im Osmanischen Reich nahmen zwangskonvertierte Renegaten Spitzenpositionen in der Verwaltung ein. Die radikale Trennung von ihren christlichen Familien machte den Sultan zur einzigen Bezugsperson, dem sie alles verdankten, der ihnen aber auch alles wieder nehmen konnte.

Das Nichtverlängerungsregime ist mithin sogar geeignet, das System kollegialer Leitungsorgane von Theatern auszuhebeln. Die Gleichrangigkeit der Doppelspitze aus Intendanten und der kaufmännischen Leitung verbleibt nur zu oft auf formaler Ebene. Vordergründig steht der Intendant für das, worum es im Theater geht, während der kaufmännische Part eben nur für die lästige Nebenbedingung der Budgeteinhaltung zuständig ist. Entsprechend präsidial tritt der Intendant in der Regel nach innen und außen auf. Was aber mindestens genau so schwer wiegt, ist die Asymmetrie der Machtbasis: Während sich die Macht des Intendanten auf einen großen Kreis voll abhängiger, selbst ausgesuchter Mitarbeiter*innen in prekären Beschäftigungsverhältnissen stützt, steht die kaufmännische Leitung einer schlanken Verwaltung bestehend aus unbefristet beschäftigten Mitarbeiter*innen vor. Es besteht ein sehr fragiles Dependenzmachtverhältnis, weil sich die befristet angestellte Führungskraft die Unterstützung einer vorgefundenen Mitarbeiterschaft erst sichern muss.

Freiwilliger oder verordneter Wandel

Aktuelle gesellschaftliche Entwicklungen führen zur Hinterfragung von Hierarchien und etablierten Bräuchen. Machtmissbrauch wird offen diskutiert, und in Zeiten partizipativer Kreativität ist auch der Geniekult überholt. Gerade an die Theater als herausragende Kulturinstitutionen werden die gleichen gesellschaftlichen Ansprüche gestellt, die sie selber von der Bühne verkünden. Mit veränderten Wertvorstellungen wandeln sich die Anforderungen an Führung. Von partizipativer Führung respektive echter shared leadership ist an deutschsprachigen Bühnen noch wenig zu erkennen. Es mehren sich aber am Theater die Anzeichen, dass eine junge Generation nicht mehr unter den gegebenen Bedingungen arbeiten will. Dass die Arbeitsplatzattraktivität des Theaters sinkt, lässt sich in den technischen Bereichen bereits deutlich beobachten, im künstlerischen Bereich mangels Alternativen noch nicht.

Zum Erhalt von Legitimation und Relevanz des Theaters bedarf es eines Kulturwandels. Dieser ist einerseits von den Mitarbeiter*innen einzufordern, indem Grenzüberschreitungen umgehend aufgezeigt und Mauern des Schweigens zu Fall gebracht werden. Zum anderen braucht es vorbildgebende Führungskräfte, die im Rahmen flacher Hierarchien Macht abgeben und auf die exklusive Kontrolle von Machtressourcen verzichten. Sie müssen aktiv den geistigen und organisatorischen Freiraum für Veränderung schaffen, aber gleichzeitig auf die Ängste und Bedürfnisse der Stammmannschaft eingehen, die im alten System gut abgesichert ist.

Beides ist nicht trivial: Ersteres bedarf Mut und Zivilcourage. Gegen Letzteres sprechen sämtliche Theorien der Macht sowie der empirische Befund – auch wenn es an den Rändern des Systems bereits zahlreiche positive Einzelfälle gibt. Es sind daher als Dritte die Aufsichtsgremien zu nennen, die aufgerufen sind, grundlegend neue Führungsmodelle samt wirksamer Mechanismen der Machtkontrolle zu implementieren. Die schwierigste Übung lauert aber noch eine Ebene höher: Gesetzgeber, Tarifpartner und weitere Interessensvertretungen werden langfristig um eine Neubewertung des Grundrechtskonflikts zwischen künstlerischer Freiheit und dem Recht auf Persönlichkeitsentfaltung nicht herumkommen: Kunst darf nicht alles auf Kosten der Künstler.

 

Dieser Essay enthält Auszüge aus dem Artikel des Autors Fragen der Macht: Disziplin und Vereinnahmung am Theater, der Ende 2019 in der Zeitschrift für Kulturmanagement erscheint.

 

Zum Weiterlesen:

Lewis A. Coser, Gierige Institutionen: Soziologische Studien über totales Engagement. Suhrkamp, Frankfurt/M. 2015 (engl. Orig.: Greedy Institutions. Patterns of Undivided Commitment. The Free Press, New York 1974)

Michel Foucault, Überwachen und Strafen: Die Geburt des Gefängnisses. 16. Aufl. Suhrkamp, Frankfurt/M. 2016 (franz. Orig.: Surveiller et punir. La naissance de la prison. Editions Gallimard, Paris 1975)

Friedrich Schiller, Was kann eine gute stehende Schaubühne wirklich wirken? – In: Thalia 1. Band, Heft 1, 1785

Thomas Schmidt: Macht und Struktur am Theater. Asymmetrien der Macht, Springer VS, Wiesbaden 2019

Falko von Ameln und Peter Heintel: Macht in Organisationen: Denkwerkzeuge für Führung, Beratung und Change Management. Schäffer-Poeschel, Stuttgart 2016

 

Eidel Foto mittelThomas Heskia ist systemischer Organisationsentwickler und lehrt Theatermanagement an der Leuphana Universität in Lüneburg. Zuvor war er an drei Ensembletheatern in kaufmännisch leitender Position tätig. (Foto © Frank Eidel)



 

Mehr dazu: Interview mit Thomas Schmidt, Autor der Studie "Macht und Struktur im Theater".

 

 
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